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吴亮 在中国输了整个松下就输了

摘要:  作为最早支持并参与中国改革开放的跨国公司,日本松下集团自其创始人松下幸之助于1978年开始在技术和经营方面支援中国、再到1987年在中国成立显像管电视合资公司正式迈出在中国发展的第一步至今,这家公司与中国

  作为最早支持并参与中国改革开放的跨国公司,日本松下集团自其创始人松下幸之助于1978年开始在技术和经营方面支援中国、再到1987年在中国成立显像管电视合资公司正式迈出在中国发展的第一步至今,这家公司与中国的缘分经历了40年的春秋,在去年底庆祝改革开放40周年大会上,其创始人松下幸之助荣获“中国改革友谊奖章”。

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  在松下身上存在的这些固化的问题,自2017年4月份吴亮被任命为“中国特区”的总经理时意味着松下家电在中国将迎来新的转折契机,吴亮手握自主决策权,后续一系列的尝试性变革才得以施展。

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  吴亮直言,阻力有,不过一切改革的前提是要改变人的思想意识,要让他们感觉:松下家大业大也被你们快掏空了,这几年要是做的不好的话,你们就真的没得玩了,要给他们提到这个高度上来。

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  吴亮透露,3月的AWE2019上,松下将通过打造轻巧族、探索族、品质族的三个住空间,将家电领域内的单品与住空间相结合,建立物联网生态圈,从建材、家装、家电、服务等全屋领域传递松下智能家居的概念。更具象、更场景化的展示让不同年龄层族群都能从中看到自己向往的空间生活。

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松下家电(中国)有限公司总经理吴亮

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  据吴亮介绍,松下在中国有十几家家电企业,主要为返销日本和出口其他国家而生产经营。迄今为止,没有真正懂中国的市场,或者说对中国的消费者需求了解不够,在研发上没有加以重视,只是将返销日本的产品改成中国适用。这与中国本土企业有很大差距。

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  吴亮认为,靠硬性摊派的计划经济方式不行,过去两年,杭州总部对销售公司进行了一些改革,让松下家电在中国的销售体制更接近于中国本土企业的销售模式,卖的好和卖的不好是不一样的,卖好了,对你个人是有好处的,对工厂的作用更大。

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  “对于中国市场,松下过去其实一直也在反省和变革,但以前力度还是欠缺的,或者说改革不充分,换汤不换药,没有深层次去挖掘我们到底为什么会失败”,吴亮进一步分析原因,“其实很简单,就是从研发到制造到销售,我们一直以来没有把重点放在中国。”

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  可能鲜有人知道,在过去的发展中,松下中国的管理体系层级多且错综复杂甚至混乱,又夹杂着各种各样的利益关系,在这样一套体系中,中国市场没有发展的主导权,往往是扮演“牺牲者”的角色。

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  在架构上,如今新成立的位于杭州松下工业园区的松下家电(中国)有限公司相当于“总指挥部”,吴亮任总经理后,松下家电(中国)统辖着智能便盖、洗衣机、空调、电视等松下家电全品类业务,以及以上海为中心的全国十几个分公司的销售体系。

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  吴亮说,“总部层面非常支持中国市场的独立发展,不受内部管理上的干扰和牵制,中国周边的干扰摘干净了,我们就能结合中国市场的实际情况进行研发与制造”。

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  另外,在一般展示空间,松下将以单品形式对松下各商品品类的技术优势及应用场景进行集中展示,其中不仅展示包括以透明电视机、LumixS系列数码相机、美容BeautyX系列产品、健康训练椅、智能种植柜、健康一体机魔镜、松下阿尔法系列洗衣机等在内的最新款黑科技产品,还将对松下已经同时应用于家居生活及公共设施内的独家技术NanoeX进行全方位解读。

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  在吴亮任职总经理的近2年内,他最先推动了智能便盖以及松下电池和AV产品业务线的实验性改革,“效果不错,智能便盖团队已经将业务做成了行业老大,现在改革的很大部分是经过智能便盖改革检验的,结合上海直属的全国各大分公司的模式加以变化来推行。”吴亮说。

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  按日本松下集团惯例,2019年4月份,松下将公布2018财年业绩详报以及新财年经营战略,“4月1日开始将有新的变化(指中国区松下家电业务)”,春节前夕,在位于杭州经济开发区的松下工业园,履新近2年的吴亮接受中国家电网记者专访时如是表示。

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  简政放权,“中国特区”成立

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  釜底抽薪,销售体系推承包制

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  其中最重要的一个原因,与日本少子高龄化现象加剧、人口增长率逐年放缓、内需缩减等宏观环境有关,日本市场这样的内需环境还会持续很长一段时间。

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  对一套几十年都在奉行的固有模式要进行改变,怎么可能轻而易举?难道就没有阻力吗?

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  新愿景,东山再起

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  改革开放40年也是中国家电业发展的40年,从消费普及到消费升级、从组装生产到技术引领、从引进来到走出去,过去40年中国家电市场的竞争环境以及产业竞争力发生了巨大变化。在巨变中,松下家电业务在中国有过高光时刻,也遭遇了至暗之时。

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  与历任日籍高管不同,吴亮给人的印象更“中国味”。对中国市场松下家电以往发展的功过,上任近2年时间自己着手推进的颠覆性改革,以及在中国发展的阶段性新愿景,吴亮向中国家电网记者进行了独家详述。

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  “我们刚做完2019财年的计划,最大的变化是,上海公司直属销售体系将实行承包责任制”,吴亮道破4月1日起新财年将推行的重大变化,他进一步透露,春节前杭州总部公布了承包人招募方案,“春节上班后就开始竞选,让他们自己举手,但是你要陈述你竞聘的方案,从人力资源上怎么办?你怎么考核跟经销商的关系?你凭啥能做到?而在完成整体销售额和利润目标后,承包人就有利益分成,要让承包人觉得‘我这么干对自己和公司是有好处的’”。

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  2019年3月14-17日,年度盛事中国家电及消费电子博览会(Appliance&ElectronicsWorldExpo,简称AWE)将在上海新国际博览中心再次启幕。作为连续几届参展的跨国公司,松下毫无悬念会再次参展亮相AWE2019,这次,松下从产品到企业形象展示将有崭新的气象。

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  “日本国内趋势已经出来了,松下总部也意识到必须要找到新的增长风口”,吴亮坦言,中国GDP总量世界排名第二,松下不能忽视这样重要的市场,中国市场要获得良好发展首当其冲要解除松下旧有体系中的羁绊,让“中国特区”成立。

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  现在,松下在做2030年的愿景,此前松下家电希望到2021年能做到3000亿日元。吴亮说,这个阶段经过一些改革,松下去年的发展快于市场平均水平,松下家电现在中国市场占比是2%,那经过3-5年努力做到5%可不可以?

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  除了AWE,松下对产品进行有效的整合展示这一做法今年也会在其销售终端推进。吴亮告诉记者,比如在连锁卖场,松下各个家电品类都是分散的、隔离的终端展示,各有各的导购员,各做各的事情,并没有在资源上有效整合形成合力。

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  经过一番试点改革,过去体系上的一些问题有所改善,比如工厂和销售部门更接近了,达成共识的几率更多了,工厂也愿意倾听销售部门反馈消费者的声音,包括功能、外观、价格,工厂慢慢会同步,如果这样做可能效率更好。以前各说各的理,现在往一个方向努力。

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  “总部大脑已经有这种认知就是,在中国输了整个松下就输了”,吴亮谈到,实际上松下迄今为止都是以日本市场为主的这样一个企业,松下全球一半销售都是在日本产生,中国占到20%左右,然而近些年来松下家电在日本的销售是逐步萎缩的。

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  “本来松下在制造上是有底蕴的,品牌也是有积淀的,只是我们没有利用好,也没有形成合力”,在吴亮看来,“只要把所有人积极性调动起来,只要立足中国市场,把商品、价格还有营销(跟中国)对上位了,达成5%的目标并非难事。”

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  “这是我们比较大的失误”,吴亮坦言,松下速度很慢,每个人都不愿意承担责任,各个部门互相牵扯,谁也不拍板,要做新品和价格决策,会有非常大的阻碍。

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  “我们把线下所浪费的、各个品类相互之间利益的牵扯给它归整在一起,让大家能够形成合力,降低销售成本,提高销售业绩,把降下来的费用反馈给消费者,那消费者会觉得松下比以前性价比高了,起到一个好的作用”。

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  过去近10年中,当“长尾品牌”、“边缘化”、“退场”等等舆论之声裹挟松下的时候,2017年4月,松下就家电业务进行重新规划,成立了松下家电(中国)有限公司,并由首位华人总经理吴亮担任一把手,此举让外界嗅到了松下不与往常的战略意图。

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  “销售和工厂完全是隔离的,互相扯皮的事情很多”,吴亮直言不讳松下公司长期以来已固化的问题,“以前销售公司的人除了涨工资就没有其他增加收入的渠道,比如他没卖好,他就有很多理由来说辞,找理由就是他的日常工作”,“而工厂的作风是我做出来的产品,你要你就拿去卖,你不要就别买(采购),卖不好是你的问题,工厂没觉得是自己产品问题、外观问题或者价格问题”。

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  一个比较大的突破变化,吴亮说,就是今年松下AP(家电事业部)和ES(家居事业部)两家合作将在AWE上展示更丰富的产品,松下的形象更加完整化。

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  吴亮表示,在杭州松下工业园有一个近400人的研发团队,下一步也会整合这些研发资源,有效的为本土化产品研发创新服务。另外,通过近几年的变革与整合,松下目前也打通了线上渠道,其线上销售占比将近整体的40%。

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  如果说对中国销售体系进行改革是一场革命的话,那么日本松下集团总部意识上的变化才是松下家电在中国市场有可能迎来真正转折的决定性因素。

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  可以说,如果完成上海公司直属销售体系承包责任制的推行落地,就意味着整个松下家电(中国)的销售体系完成了历史性的变革,而这种变革是不同以往的、釜底抽薪式的。过去10年松下家电在中国逐渐从高点跌落的症结之一是与销售体系的“顽疾”密切相关。

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